Cómo transformar el aprendizaje de las vacaciones en una ventaja competitiva para todo el año.
El inicio de marzo representa el verdadero punto de partida estratégico en el calendario corporativo. Es el momento preciso en que las metas anuales se activan, los presupuestos comienzan su ejecución y las organizaciones exigen a sus líderes y equipos la máxima capacidad de enfoque e innovación. Sin embargo, el éxito de este arranque operativo no depende únicamente de la planificación financiera o comercial, sino de un factor crítico a menudo subestimado: la capacidad de instaurar una cultura de desconexión real que trascienda el periodo estival y se instale en el ADN del día a día laboral.
Para que marzo sea el motor y una señal de un año productivo, la desconexión debe entenderse como una práctica sistémica que abarca todos los descansos específicos: el respeto por los horarios convenidos, la pausa del almuerzo; permisos personales, los fines de semana y, por supuesto, las vacaciones.
La Paradoja de la Conexión Permanente:
Desde la gestión y desarrollo de personas, suele asumirse que el "gran descanso" es un hito anual vinculado al verano. No obstante, Randstad ha analizado este fenómeno mediante un reciente estudio regional con más de 7.000 talentos consultados en Chile, detectando una paradoja urgente que desafía la sostenibilidad del talento: apenas el 13,6% de los trabajadores alcanza una desconexión digital absoluta durante sus vacaciones.
Este dato revela que la gran mayoría de los talentos habita en una "zona gris" de vigilancia constante. Lo que vemos en vacaciones es sólo la punta del iceberg de un comportamiento que se extiende de forma silenciosa pero persistente durante todo el año, erosionando el tiempo personal fuera del horario de oficina. Si un colaborador no logra desconectarse en su descanso anual, es poco probable que lo haga durante un fin de semana, ante un permiso personal autorizado o incluso en el espacio destinado al almuerzo (un clásico cotidiano para la desconexión), afectando su capacidad de recuperación cognitiva a largo plazo y la confianza con sus líderes, llamados a ser verdaderos “arquitectos de confianza” en esta nueva era de la conciencia de los RR.HH.
El fenómeno de la "Hiperconexión Electiva".
La investigación de Randstad derriba un mito común: la idea de que la conexión constante es siempre fruto de una imposición jerárquica. Los datos muestran que sólo el 6% se conecta por instrucción directa de un superior. El resto lo hace contraviniendo el principio de desconexión digital, un derecho irrenunciable que busca proteger la barrera entre la vida laboral y privada. El problema, por tanto, es profundamente cultural y se ha transformado en un hábito electivo y auto aprendido, impulsado por dos factores principales de acuerdo con los consultados:
- El “Factor Emergencia” (42%): La creencia de que el sistema es frágil y que nada funcionará correctamente sin la intervención propia. Esta falta de confianza en los procesos o en el equipo genera una dependencia tecnológica que impide el descanso real.
- El “Factor Retorno” (20%): El hábito de monitorear correos en tiempo de descanso para "suavizar" la carga del lunes o de la vuelta a la oficina tras vacaciones según el estudio o bien ampliado a los otros descansos específicos que se propone considerar para desplegar protocolos accionables según sea el caso.
Por lo tanto, más que miedo a la empresa, lo que vemos es una hiperconexión facilitada por la tecnología, donde el trabajador, por autonomía propia, no logra cortar el vínculo digital por hábito o para gestionar su propia tranquilidad mental respecto a sus responsabilidades.
El comportamiento digital de las personas vulnera incluso su propio descanso asegurado y racional (el trabajo y las regulaciones legales). Pero en el nuevo mundo digital y bajo el marco de los entornos BANI creados a partir de la pandemia, vivimos en un sistema donde la complejidad se manifiesta como incomprensibilidad y la irracionalidad de los cambios genera un estado de ansiedad colectiva permanente, por lo tanto, las vacaciones y otros descansos a veces no se sienten como un refugio, sino como un amenaza.
La ansiedad tecnológica en estos tiempos se manifiesta de tres formas:
- Vigilancia constante: Sensación irracional de colapso si no se revisa correos o WhatsApp a diario, generando incertidumbre y alerta.
- Sobrecarga de estímulos: El cerebro está tan acostumbrado a la dopamina de las noticias y notificaciones, que el silencio del descanso, genera síndrome de abstinencia, elevando la ansiedad.
- Miedo al caos: Aprehensión de que un pequeño error durante el descanso específico podría escalar a un desastre desproporcionado mientras el talento está fuera de la oficina.
En esta complejidad de combinaciones muy habituales, una es condicionante de la otra, produciendo conductas adictivas, a lo menos auto estresantes, en donde el reposo muchas veces conlleva al efecto contrario.
RR.HH. 4.0: del control de recursos a la gestión de la conciencia humana.
En la cuarta era de los Recursos Humanos —marcada por la complejidad y la conciencia aplicada— la saturación de información dicta una falsa urgencia donde "todo es para ahora". Intentar gestionar este caos con paradigmas obsoletos, como la vigilancia o la conexión permanente, resulta inviable. El verdadero desafío del liderazgo consciente es transitar del control del recurso hacia la confianza en lo humano, priorizando una autogestión basada en resultados. Al institucionalizar la desconexión como una ventaja estratégica, la organización garantiza el "reset cognitivo" indispensable para recuperar el enfoque. De este modo, el descanso trasciende la pausa pasiva para consolidarse como el motor de una productividad activa, sostenible y lúcida; atributos que hoy constituyen el núcleo de una PVE robusta y el diferencial de una marca empleadora coherente.
En un mundo donde no tenemos todas las respuestas (lo complejo y el cómo), lo único que nos mantiene unidos y operativos es la confianza, el propósito y la empatía (lo consciente y el para qué). No se trata de cómo crear y controlar protocolos para acceder y regular los descansos específicos sino asimilar para qué existen y cómo adaptarse a los nuevos tiempos y, finalmente cómo esta definición organizacional y personal de los líderes responden a la nueva cosmovisión del humano como talento.
Estrategias para una Desconexión Integral: de los descansos específicos a la rutina diaria:
En esta nueva generación de líderes de RR.HH., el enfoque ya no es sólo qué hace el colaborador y cuánto produce, sino quién es el talento detrás de su cargo y cuál es su propósito en la organización, bajo esta premisa, para que el rendimiento sea sostenible a partir de marzo, las empresas no necesitan colaboradores que hayan estado "atentos" a abrir sus móviles durante el descanso, sino atentos a su autocuidado; las empresas necesitan que los talentos regresen con su capacidad de enfoque estratégica intacta”.
Para lograrlo, en Randstad proponemos tres acciones estratégicas que velan por la seguridad psicológica, la motivación y desarrollo sostenible del talento y el negocio.
1. Cultura de Cognitive Offloading o Descarga Cognitiva (“ready”):
No se trata de un simple traspaso de tareas, sino de un protocolo de "reset cognitivo" para asegurar una descompresión mental efectiva. Facilitar que el colaborador delegue formalmente sus responsabilidades permite que la mente deje de procesar información laboral en su tiempo privado. El compromiso organizacional debe garantizar que, al cerrar el computador, no queden procesos abiertos ni "instrucciones crípticas" en correos o dashboards que obliguen al talento a invertir su descanso descifrando mensajes para poder avanzar.
2. Designación de Relevos Empoderados (“steady”):
El mensaje automático de "fuera de la oficina" es insuficiente si no va acompañado de la asignación formal de un colega con autoridad para tomar decisiones. Esto libera al colaborador de la sensación de "deuda de trabajo" y desestresa al equipo, que sabe exactamente a quién acudir sin romper el descanso de su compañero. "Mientras el Cognitive Offloading libera la mente del colaborador para que pueda descansar, el Relevo Empoderado libera al sistema de la necesidad de contactarlo para poder avanzar.
3. Digital Detox como Estándar de Marca Empleadora (“go!”):
El derecho a la desconexión se ha consolidado como el nuevo estándar de competitividad en el mercado del talento. Según el Randstad Employer Brand Research Chile 2025, el factor “equilibrio vida-trabajo” es la segunda prioridad para elegir un empleo y, simultáneamente, la principal razón para abandonarlo. Sin embargo, para la Generación Z, este factor ya es la prioridad número uno, superando incluso las expectativas salariales según el estudio Workmonitor 2026 recién lanzado por Randstad. Proteger el hogar de ser una extensión de la oficina es hoy un imperativo de Marca Empleadora: mientras la lealtad se cultiva conectando con el propósito y la motivación intrínseca del talento, la fidelización se asegura respetando los límites que garantizan su retención y bienestar a largo plazo. Estos atributos, en definitiva, son los pilares para construir organizaciones sostenibles, atractivas y genuinamente humanas en este 2026.
Prácticas Trendsetter 2026 en RR.HH.: dinámicas disruptivas que humanizan el día a día.
La productividad no se mide por la cantidad de correos acumulados o la disponibilidad 24/7, sino por los resultados logrados con una mente despejada y creativa. Más allá de las políticas generales, para que la desconexión sea efectiva desde marzo, resulta medular implementar dinámicas disruptivas que humanicen la organización.
- Leave Loudly (Irse ruidosamente): Es fundamental que los líderes modelen el comportamiento. Cuando un directivo anuncia públicamente que se retira a su hora de almuerzo o que no estará disponible el fin de semana, otorga un "permiso psicológico" al resto del equipo para hacer lo mismo.
- The Soft Landing y el Retorno Consciente: El estrés de la "avalancha de correos" tras un descanso es uno de los principales motores de la hiperconexión. Establecer un primer día de retorno con agenda bloqueada (sin reuniones) permite una reentrada orgánica. Esta lógica puede aplicarse incluso semanalmente, evitando reuniones críticas a primera hora del lunes lo que reduce la "ansiedad dominical" y permite un disfrute pleno del fin de semana.
- Vacation Handover Bonus: Reconocer o incentivar a aquellos equipos que logran una entrega de puesto tan impecable que no generan una sola llamada de emergencia durante la ausencia de un compañero.
- "Zero-Inbox Policy" Temporal: Implementar protocolos donde el equipo de soporte gestiona los asuntos críticos, bajo la premisa de que lo verdaderamente importante será comunicado nuevamente al regreso, eliminando el pavor al acumulo de mensajes.
En el entorno digital contemporáneo, como adelantamos, el descanso ha dejado de percibirse como un refugio para transformarse, paradójicamente, en un riesgo. Este agotamiento digital persistente no debe entenderse como un simple problema individual de gestión del estrés, sino como la antesala de un burnout organizacional; una señal de alerta sobre liderazgos que, al no gestionar la desconexión produce una falla sistémica: reputacional, productiva y financiera.
Frente a este desafío, los líderes, deben actuar como auténticos arquitectos de confianza, debiendo asumir la responsabilidad de su propio autocuidado y el de sus equipos, entendiendo que el “bienestar” y el “equilibrio entre vida personal y laboral” no es un decreto, sino un diseño estratégico. Para ello, no basta con la buena intención; las compañías deben propiciar estrategias y protocolos de desconexión activa -desde el cognitive offloading hasta el respeto por los bloques de enfoque en el trabajo diario-. Sin estas acciones concretas, la hiperconexión termina por "quemar" la seguridad psicológica y la energía creativa del talento, provocando una verdadera erosión del bienestar que impacta directamente en la sostenibilidad de la marca empleadora.
El descanso como inversión estratégica.
En RR.HH, y su estrategia de desarrollo del talento, la inercia es el enemigo número uno de la innovación; sólo silenciando el ruido de la incertidumbre logramos encender la visión. Como líderes de RR.HH., nuestro desafío es consolidar una cultura donde la pausa sea entendida como un móvil de viabilidad del negocio y no como su interrupción. El éxito de este año dependerá de nuestra capacidad para transformar la Propuesta de Valor al Empleado (PVE) en una experiencia cotidiana de respeto por la vida privada y el cuidado cotidiano del talento, al interior del trabajo y en la medida de lo posible, incluso afuera.
Desde Randstad, invitamos a los líderes a ampliar esta perspectiva: la desconexión no es un premio al rendimiento pasado, sino el requisito esencial para la productividad futura. Sin una recuperación real, resulta imposible conectar con el propósito, los equipos o los desafíos estratégicos que vienen. Proteger este espacio es el mayor acto de lealtad hacia un talento que hoy ve más allá del salario, priorizando un sentido de pertenencia y una organización donde su bienestar sea el centro de la estrategia.
Eduardo Lagunas
brand and corporate relations leader