Mandos intermedios, los nuevos líderes

En cierto sentido, podríamos decir que las empresas están en manos de sus mandos intermedios, dado que los encargados y jefes son los responsables de la operativa diaria de las compañías. 

Son gestores de equipo que necesitan, al igual que managers y directivos, desarrollar habilidades de liderazgo, ya que han accedido a su puesto gracias a un perfil altamente cualificado, pero habiendo recibido nula formación en lo que respecta a la gestión de personas, la retención de talento o la resolución de conflictos

El perfil de los mandos intermedios es más táctico que técnico. No basta con que conozcan las particularidades de su sector, sino que deben además ejercer como intermediarios, lidiando a la vez con la plana directiva y con quienes han de ejecutar las tareas. Por ello, ocupan una posición sujeta a fuertes presiones.

El rol de encargados y jefes de área es de vital importancia para que el engranaje de una organización funcione a la perfección. De hecho, los mandos intermedios están hoy en día en el punto de mira de todas las compañías, aunque solo en algunos casos toman las grandes decisiones, les corresponde planificar, ejecutar y controlar a los equipos

No tienen el poder de los directivos y se encuentran muy cerca de los empleados, pero deben canalizar la visión y la estrategia de la empresa, asumir los objetivos corporativos y conseguir que los equipos lleven a cabo una actuación orientada a las metas. La trascendencia de sus decisiones es enorme y, en definitiva, son la piedra angular del desempeño de la organización. 

Capacidades para liderar
¿Cómo lograr que estos mandos intermedios sean capaces de gestionar a las personas consiguiendo conjugar buenos resultados y fidelidad a la organización? 

El primer paso es implicar al Comité de Dirección en el desarrollo de su liderazgo, estableciendo un plan para promover las habilidades en la gestión de equipos. La clave reside en encuadrar el proyecto dentro de la estrategia de la empresa, impulsando un estilo de management participativo y acorde con la cultura corporativa. El máximo ejecutivo ha de empoderar de verdad a los segundos y terceros niveles y confiar en ellos.

Antes, sin embargo, es necesario diagnosticar la situación actual, mediante herramientas como las encuestas de clima laboral o entrevistas a los mandos intermedios y los miembros de sus equipos. A partir de ahí, una vez definidos los valores corporativos y de liderazgo que se quieren transmitir, el siguiente paso es identificar las áreas de mejora y los objetivos personales y profesionales. 

La formación para el desarrollo de las habilidades puede ser individual o colectiva, con acciones adaptadas a las especificidades de cada caso. 

Tres aspectos se revelan esenciales: 

  • La capacidad para liderar equipos, identificando y reteniendo el talento. 
  • La creatividad, ya que las buenas ideas diferencian a unos líderes de otros. 
  • La flexibilidad, para poder adaptarse a las cambiantes condiciones del mercado. El líder intermedio ha de potenciar que los miembros de su equipo tengan la suficiente flexibilidad para cubrir tareas distintas e incluso trasladarse a otras áreas. 

Formación práctica
El enfoque debe ser eminentemente práctico, realzando la importancia de la cultura y el perfil de mando deseado, las funciones y competencias requeridas y las estrategias de influencia y comunicación. 

Es interesante abrir una plataforma on line de Best Practices, donde los miembros de la comunidad puedan, de manera voluntaria, volcar sus experiencias y acceder a todo tipo de contenido multimedia acerca de los temas tratados. 

No debe descartarse tampoco la formación en materias como el Lean Management, SIx Sigma, los sistemas de mejora continua o la Resolución de problemas, más propios de niveles jerárquicos superiores pero igualmente efectivos en los cargos intermedios. 

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