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Diversos estudios han demostrado que la implementaci贸n abrupta y masiva que tuvo el teletrabajo en medio de la emergencia sanitaria que atraviesa el pa铆s, no ha tenido la misma valoraci贸n por todos los trabajadores o, al menos, no ha podido ser evaluado tal como hubiese ocurrido en una situaci贸n normal. De hecho, un estudio de Randstad, realizado a m谩s de 800 trabajadores de diferentes cargos e industrias, revela que 51% de los encuestados ha visto afectada su salud mental desde que se encuentra desempe帽ando sus responsabilidades laborales desde casa; situaci贸n que se ha extrapolado al clima organizacional.

Seg煤n el mismo sondeo, 44% afirma que el ambiente laboral, tanto en su compa帽铆a como al interior de su equipo de trabajo directo se ha deteriorado desde que est谩 ejerciendo sus funciones a distancia en el marco de la pandemia. Si analizamos los datos por rango etario, la percepci贸n de deterioro se agudiza entre las personas de 25 a 44 a帽os, alcanzando 70%; seguidas por aquellas de 45 a 54, con 20%; mientras que los j贸venes de 18 a 24 a帽os y los mayores de 55 suman el 10% restante. En cuanto al tama帽o de la empresa, las firmas grandes y medianas encabezan el ranking, con 36 y 35%, respectivamente; en tanto, en las peque帽as la cifra llega a 29%.

Al respecto, Natalia Z煤帽iga, directora de marketing & comunicaciones de Randstad, se帽ala que lo m谩s importante es entender que el teletrabajo que estamos viviendo en este periodo es de emergencia. 鈥淣o hubo una planificaci贸n o preparaci贸n por parte de las empresas para su implementaci贸n y los resultados as铆 lo reflejan鈥. De esta forma, es natural que el agotamiento f铆sico y mental que est谩n percibiendo los trabajadores repercuta en el clima que se 鈥渞espira鈥 en la organizaci贸n y/o en la relaci贸n con sus colegas. Leer productividad y teletrabajo: un nuevo escenario

Para hacer frente a esta situaci贸n, la ejecutiva aconseja impulsar acciones que habitualmente se pierden al estar distanciados y fomentar la cercan铆a entre los jefes con sus equipos. 鈥淧ara esto, es necesario mantener los 鈥榬ituales鈥 que se llevaban a cabo antes de la pandemia, como almuerzos peri贸dicos, celebraci贸n de cumplea帽os, happy hours, o cualquier iniciativa que contribuya a la cohesi贸n y a la confianza del grupo, debido a que permitir谩 que sus miembros se distraigan, conversen sobre situaciones personales y alejadas de lo netamente laboral y se sientan parte de un todo, a pesar de estar teletrabajando鈥.

Natalia enfatiza no perder estos espacios es imprescindible, a pesar de que muchas veces, al estar en casa, es m谩s complejo darse el tiempo, ya sea por la presencia de ni帽os o por la acumulaci贸n de tareas dom茅sticas. Por otro lado, 鈥渢ambi茅n es fundamental reforzar la comunicaci贸n constante de los l铆deres de la organizaci贸n, con una mirada optimista y con foco en la misi贸n; aparte de no dejar de estimular la innovaci贸n durante tiempos de transformaci贸n, ya que permite que los colaboradores se sientan motivados y proclives a proponer ideas que aporten al negocio鈥, puntualiza. Igualmente, la directiva afirma que, en la otra cara de la moneda, un 44% de los participantes cree que el clima laboral se ha mantenido y 12% que ha mejorado. Leer tambi茅n 驴Cu谩les son las habilidades del nuevo l铆der?

En otro aspecto de la investigaci贸n, 66% de los encuestados dice que el departamento de RR.HH. de su organizaci贸n no est谩 implementando acciones para bajar el nivel de ansiedad o estr茅s de los equipos en teletrabajo, 鈥渓o que es una mala se帽al, puesto que en situaciones de crisis como la que estamos viviendo, primero, la clave est谩 en poner en marcha una comunicaci贸n abierta, clara y oportuna. Y es que si los empleados no reciben mensajes certeros sobre el futuro de la compa帽铆a o c贸mo va a ser el plan de reactivaci贸n, en caso de que la industria est茅 muy resentida, evidentemente surgir谩n temores e inseguridades que resentir谩n el ambiente鈥. Revisa las 6 tendencias post covid

Segundo, la experta enfatiza que los departamentos de gesti贸n de personas deben preocuparse de poner en marcha un plan que, incluso sin presupuesto y en base a peque帽as acciones, genere sentido de pertenencia y compromiso con la firma. De hecho, el 34% restante que afirm贸 que su compa帽铆a ha realizado iniciativas que apuntan a aumentar su bienestar y entre los tres primeros lugares se encuentran: difusi贸n de mensajes del director general al menos una vez al mes para comunicar y transparentar resultados y acciones a seguir (57%), generaci贸n de conversaciones informales con el equipo para saber c贸mo se sienten con la actual situaci贸n (54%), e implementaci贸n de charlas informativas y/o pausas activas (50%); mientras que las conversaciones online con el equipo de RR.HH. para levantar inquietudes y temores (36%) y fomentar la cercan铆a a trav茅s de canales internos de comunicaci贸n (10%), se posicionan m谩s lejos en la tabla de actividades[1].

[1] Porcentajes suman m谩s de 100% porque m谩s de una respuesta es posible.