Industria automotriz: líderes estratégicos para la nueva era de movilidad

La industria del automóvil se enfrenta a numerosos cambios que pueden resultar disruptivos: tecnológicos, demográficos, expectativas de los consumidores. Incluso, el concepto de automóvil puede cambiar en pocas décadas, por lo que el desarrollo de líderes que puedan hacer frente a este futuro incierto es clave.

A esto se agrega mercados volátiles y fragmentados, ciclos cada vez más cortos de innovación tecnológica, autos autónomos y conectados, cambios en los hábitos de los consumidores y competencia de productores asiáticos, entre otros. En suma, todos estos cambios requieren que los líderes de las empresas automovilísticas tomen decisiones “importantes”, afirma el estudio “How to be No. 1: facing future challenges in the automotive industry” de PwC. Tendrán que crear una estrategia coherente, definir objetivos y encontrar a las personas adecuadas para alcanzarlos, es decir, redefinir los planes corporativos y dotar a las empresas de los profesionales, los procesos y los métodos que garanticen el éxito. Esto supone repensar casi en su totalidad las empresas del sector.

Ello se debe a que la industria en su conjunto está en proceso de redefinición. Es más, es posible que en un futuro cercano un auto ya no sea como lo conocemos en la actualidad ni se use de la misma manera. Además, nuevos operadores empezarán a competir con los fabricantes de automóviles tradicionales, como es el caso de Uber o Google (que está desarrollando un automóvil sin conductor). Los futuristas anuncian nada más y nada menos que una nueva era en la movilidad que va a revolucionar un sector que ha cambiado poco en las últimas décadas.

Líderes del futuro
¿Están los líderes del sector preparados para hacer frente a retos de esta magnitud? No todos. La Society for Human Resources Management (SHRM) señala que “el desarrollo de la próxima generación de líderes corporativos” es un reto clave de los departamentos de recursos humanos de todas las industrias, pero resulta especialmente desafiante el desarrollo y la formación de aquellos de la industria automotriz.

En parte, se debe a los altos niveles de rotación; los trabajadores no pueden promocionar a roles de liderazgo si no pasan suficiente tiempo en la empresa. Otra razón, apunta la SHRM, es el hecho de que la industria automovilística tiende a concentrarse en las operaciones diarias y no acostumbra a establecer planes de gestión del talento y desarrollo de liderazgo a medio y largo plazo.

Por su parte, la empresa de asesoramiento empresarial Schneider Downs, cree que uno de los desafíos de los departamentos de Recursos Humanos del sector es establecer planes de atracción, contratación, formación, promoción, retención y empoderamiento de los empleados, de los que ahora carecen muchas de ellas. En resumen, asegura la compañía, las organizaciones no disponen de las estrategias adecuadas de gestión y desarrollo del talento imprescindibles para hacer frente con garantías al futuro, por lo que resulta vital estar preparado para hacer frente a tareas de responsabilidad en un futuro cada vez más cercano.

Retos y habilidades
La disrupción en el sector automovilístico vendrá desde diferentes frentes y estará protagonizada por múltiples actores, muchos de los cuales no serán productores de automóviles propiamente. Estas tendencias, que recoge Mckinsey en su estudio “Disruptive trends that will transform the auto industry”, marcarán las habilidades que necesitarán los líderes. Los retos más destacados serán:

  • Incertidumbre. Los responsables de las compañías deberán moverse con comodidad en entornos cambiantes, ser flexibles y adaptables. Tendrán que poder anticipar las nuevas tendencias del mercado, explorar alternativas y complementos al modelo de negocio tradicional, explorando nuevos modelos relacionados de manera genérica con la movilidad (ampliando el foco más allá del automóvil) y entender al consumidor.

  • Colaboración. La industria se está transformando, la tradicional competencia está dando lugar a nuevas relaciones entre los diferentes actores del sector, que no son únicamente competitivas. Los fabricantes, sus proveedores y los proveedores de servicios necesitan establecer alianzas o participar en ecosistemas, por ejemplo, en torno al desarrollo de los vehículos autónomos o eléctricos. Los líderes de estas compañías tienen que ser capaces de trabajar de modo colaborativo y gerenciar equipos multiorganizacionales.

  • Cambio. No solo deberán moverse con comodidad en el cambio y la incertidumbre, también deberán ser impulsores del cambio dentro de sus organizaciones y promotores de la innovación. Los continuos avances tecnológicos obligarán a las plantillas a reajustar también de manera continua sus habilidades y procesos.

  • Nueva propuesta de valor. Los responsables de las compañías productoras de automóviles se deben diferenciar aún más y cambiar su propuesta de valor. Deben entender que su actividad ya no se ceñirá a la producción y venta de autos, sino que su negocio será ofrecer soluciones de movilidad. Esto requiere de una visión amplia del negocio, mucho más que la que tenían sus predecesores.

Una industria que está viviendo un cambio disruptivo necesitará de líderes preparados para afrontar un futuro incierto y con capacidad de impulsar, a su vez, una transformación profunda en unas organizaciones poco acostumbradas al cambio.

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