El compromiso emocional, factor crítico de la competitividad

No cabe duda de que comprometer el talento con los objetivos operacionales, de negocio y estratégicos de la empresa es un imperativo mayúsculo: las personas implicadas, orgullosas y motivadas ofrecen toda su eficiencia y creatividad y son, asimismo, capaces de realizar un esfuerzo extra cuando las circunstancias del entorno laboral así lo requieren. 

Pero, ¿cómo lograr este vínculo emotivo? Ricardo Alfaro, presidente de AEDIPE Cataluña, Asociación Catalana de Dirección de Recursos Humanos­, detalla un plan integrado por cuatro etapas. 

En primer lugar, es necesario “el convencimiento desde la Alta Dirección de la empresa”. La segunda fase es “la comunicación descendente, basada en la coherencia de las actuaciones con el mensaje que se transmite”. En tercer lugar, se precisa “un trabajo constante con las diferentes líneas directivas, fundamentalmente con los mandos intermedios”. Y, finalmente, “unas políticas de reconocimiento activo que generen una cultura empresarial y que dinamicen el compromiso de los trabajadores.”

Para Alfaro, el departamento de RRHH debe actuar de puente entre las necesidades organizativas y las de la plantilla: “Lo más difícil de la estrategia es su implantación y los agentes básicos para esa implantación son las personas. Si creamos un entorno inclusivo y desde la Dirección se realizan acciones que fomenten el compromiso mediante una cultura de confianza, las personas estarán más motivadas. La organización será más eficiente y competitiva y, en condiciones normales, se generará un círculo virtuoso real.”
 
Al contrario, una precaria identificación afectiva con la organización puede derivar en mermas en la productividad, generar magros resultados financieros e incluso amenazar la supervivencia de la empresa. Los síntomas suelen ser claros: un mal clima laboral, elevadas tasas de absentismo laboral y de rotación de personal, desconocimiento generalizado de la misión, visión y valores empresariales, proliferación de la comunicación informal basada en rumores e informaciones sesgadas (a causa de una pobre e insuficiente comunicación interna) y predominio de relaciones laborales basadas en dinámicas de mando y control.

Más allá de la nómina
Conceptos como el salario emocional y la compensación total están muy relacionados con el vínculo sentimental entre empleado y empresa. 

La retribución del siglo XXI ha dejado atrás la era de la industrialización y entra de lleno en la satisfacción de necesidades que superan el ámbito económico, mejorando la calidad de vida y fomentando la conciliación entre la esfera laboral y personal. Determinados beneficios, como la flexibilidad de horarios, la introducción del teletrabajo y la jornada compactada o paquetes de salario flexible que incluyan, por ejemplo, transporte,  pueden actuar como factor motivador y mejorar la opinión que los trabajadores tienen de su empresa. 

En la actualidad, el principal desafío para los líderes de RRHH es identificar, motivar y retener el talento y, para ello, es necesario alinear la compensación total con la estrategia de negocio. 

Líderes que motivan

Solo con personas motivadas, que saben lo que quieren y que tienen posibilidades de desarrollo profesional y crecimiento personal, cualquier empresa estará en condiciones de construir un sólido posicionamiento competitivo y de afrontar con mayores posibilidades de éxito los más diversos y complejos escenarios de negocios. 

Y es que las organizaciones que gestionan el compromiso de sus colaboradores como una ventaja compe­titiva tienen la capacidad de preservar a los mejores talentos del mercado. Son compañías donde los profesionales de mayor valía quieren trabajar y desarrollarse. 

Richard Boyatzis, uno de los mayores expertos mundiales en inteligencia emocional y liderazgo, desveló durante una clase magistral para ejecutivos impartida en ESADE los rasgos que tienen en común los mejores directivos. 

El primero de ellos, según el autor de “Liderazgo competente”, libro de cabecera de muchos ejecutivos, es “la capacidad de conseguir que la gente se comprometa con su proyecto y construir relaciones que hagan que el trabajo deje de percibirse como una obligación para que la gente dé lo mejor de sí misma. Hay que tomar conciencia de que, para lograr este compromiso, es necesario hacer todo lo posible para que las personas se sientan implicadas.”

Boyatzin se refiere a profesionales autónomos que, con el apoyo de líderes emocionalmente inteligentes, gozan de la autonomía necesaria para crear y experimentar, mientras aprenden lo que verdaderamente les apasiona y agregan valor al negocio. Son colaboradores talentosos que se han convertido en verdaderos fans de su empresa, que se identifican con ella porque perciben que tendrán acceso a excelentes oportunidades de desarrollo profesional, que se sienten apreciados y valorados y que piensan que trabajan en una compañía que se preocupa por su bienestar. 

Por el contrario, genera desesperanza pertenecer a una organización cuyo objetivo estratégico no está claro, tiene escasas perspectivas de estabilidad y de futuro, con constantes ajustes de personal o con un ambiente laboral cambiante. 

Entre ambos modelos media un abismo y, por ello, cada realidad empresarial necesita ajustes distintos dependiendo del momento y los objetivos. Pero lo que está claro es que, hace tan solo unos años, decirle a un empresario que, para ser competitivo, sus empleados tenían que ser felices en el trabajo era hablarle en otro idioma. Hoy, casos de éxito que han demostrado que compromiso y competitividad van indisolublemente unidos. 

Solo con personas motivadas, que saben lo que quieren y que tienen posibilidades de desarrollo, cualquier empresa estará en condiciones de competir.

El compromiso como precio
Los mecanismos del vínculo emocional son los mismos en la empresa que en cualquier otro ámbito, desde la familia hasta el mundo educativo o el deporte. O si no, ¿no es compromiso formar parte de un equipo en el cual hay jugadores que siempre juegan de titulares mientras otros esperan en el banquillo? 

Pep Marí, jefe del departamento de Psicología del Deporte del Centre d’Alt Rendiment (CAR) de Sant Cugat del Vallès, explica que “el compromiso es la suma de deseo, elección y control, más el cumplimiento de expectativas”. “Nadie se compromete con aquello que no necesita ni con aquello que no decide por sí mismo o escapa de su control". 

Para mantener un compromiso, la variable crítica son las expectativas. Seguimos invirtiendo mientras conseguimos aquello que esperamos. En cuanto lo esperado no se cumple, aparecen las dudas”, apunta Marí.

Como especialista psicológico de un organismo que promociona el deporte de alto nivel con proyección internacional, se muestra convencido de que las reglas que regulan el compromiso son las mismas para cualquier actividad profesional orientada a obtener un rendimiento objetivo. “Pagar una parte del precio que cuestan nuestros objetivos se llama implicarse. Pagarlo absolutamente todo se llama compromiso. 

Pues bien, para ser uno más basta con la implicarse, mientras que para ser uno de los mejores resulta imprescindible el compromiso. Y para convertirse en el mejor se requiere un estilo de vida”, sentencia el jefe del departamento de Psicología del Deporte del CAR Sant Cugat.

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