agilidad ante la incertidumbre

El trabajo en equipo y el espíritu de mejora continua son la base de la filosofía Agile, toda una declaración de guerra contra el modelo Taylorista –en el que unos piensan y otros producen– y que llevan a la práctica empresas de referencia como Google, Facebook o Spotify. El manifiesto Agile, nacido en el corazón del software, en un contexto de incertidumbre ante los nuevos retos, se está extendiendo a muchos otros sectores y está reinventando el concepto mismo de Recursos Humanos.

“Los individuos marcan goles, pero los equipos ganan partidos”. Esta máxima del escritor y orador motivacional Zig Ziglar era el referente para los 17 especialistas en software que en 2001 firmaron en Utah, Estados Unidos, el Manifiesto Agile. Un documento con unos principios básicos (trabajo en equipo, colaboración con el cliente y respuesta inmediata al cambio) que no han dejado de inspirar, desde entonces, nuevos métodos y técnicas para el desarrollo de software y de muchos otros productos.

Empresas agiles como Google, Dropbox, Spotify, Facebook, Valve, del sector de videojuegos, y otras de fuera del mundo del software como Gore & Associates, Semco y Morning Star, que siguen un modelo con el mínimo de jerarquía y donde el poder de decisión está en las personas que hacen el trabajo, son un referente de competitividad mundial.

Cuando entiendes que el fracaso no es nada más que la mejor oportunidad para aprender, te sientes más libre. Tiago Garcez

El brasileño Tiago Garcez, business analyst, project manager y coach en Agilar desde 2007, ayuda a equipos y organizaciones de todo el mundo en su transición hacia esta filosofía Agile que, según resume, se basa en el empirismo y en la colaboración. “En el empirismo, porque es lo único que asegura la mejora continua, y en la colaboración, porque es la mejor manera de lidiar con los problemas complejos a los que se enfrentan, sobre todo, los trabajadores del conocimiento”.

Garcez explica que todo lo que hacen está basado en el proceso de inspección y adaptación: “Reflexionamos sobre lo que podemos mejorar e identificamos acciones concretas para hacerlo, siempre en interacciones muy cortas, de un máximo de dos semanas y de forma continua”.

Por otra parte, la colaboración se manifesta en los equipos multidisciplinares. Y detalla, “colaboramos, aprendemos y tenemos el coraje de intentarlo para, finalmente, llegar a soluciones que no lograríamos si trabajásemos ‘en cascada’ o aislados en la seguridad de nuestras especialidades”.

Por su parte, Xavier Albaladejo, consultor, coach y coordinador del posgrado de Agile de la Universidad La Salle de Barcelona, lo resume de este modo: “Agile es una forma de obtener mejores resultados a partir de equipos de alto rendimiento, con el cliente integrado en el equipo, conseguir que las personas estén motivadas, tener feedback rápido sobre el producto final que se está desarrollando y reflexionar de manera regular sobre cómo mejorar el proceso de trabajo”. Colaboramos y aprendemos para llegar a soluciones que no lograríamos si trabajásemos aislados. Xavier Albadalejo

Tiago Garcez reconoce que la perspectiva Agile le ayudó a darse cuenta de que lo perfecto es enemigo de lo bueno. “Cuando pierdes el miedo de probar, cuando entiendes que el fracaso no es nada más que la mejor oportunidad para aprender, te sientes más libre para hacer mejor tu trabajo”, apunta.

El gran viraje
Pero viendo los resultados y el nivel de satisfacción, ¿qué impide a muchas empresas virar hacia Agile? Xavier Albaladejo llevó a cabo su propio viraje en 2008, cuando decidió que todo su trabajo se basase al máximo en esta filosofía.

A nivel personal, su decisión le supuso tener que estar aprendiendo continuamente cómo mejorar su parte de soft-skills, “un reto mucho más difícil, pero más agradecido, que el de aprender nuevas técnicas de gestión o desarrollo”, admite.

A su modo de ver, “ser agile no es sencillo, dependiendo del contexto, puede ser un cambio cultural importante”. En el caso de una empresa, Albaladejo detalla que se requiere disponer de personas que estén “realmente” dispuestas a trabajar en equipo y sean abiertas de mente, que nunca den por hecho que lo que no funciona bien es porque siempre ha sido así y así será”.

Tiago Garcez atribuye a una razón histórica la dificultad y la resistencia al viraje hacia una manera más Agile de trabajar. “Nuestra economia moderna está en gran parte basada en el modelo Taylorista de trabajo, que valora la producción en cadena y distingue entre el trabajo y la organización del trabajo, entre el producir y el pensar, una separación que influenció casi toda la teoría de gerencia y administración en el siglo XX”.

Garcez sigue argumentando que el modelo Taylorista, además de tratar a las personas como recursos, se basa en un filosofía de predictibilidad y valoriza la eficiencia por encima de todo. Ahora bien, en un mundo donde el trabajo es complejo, la incertidumbre es abismal y los trabajadores usan sus cabezas más que su manos, Garcez está convencido de que ese modelo “no encaja”, pero reconoce que, después de más de un siglo enseñándolo a los gerentes, “resulta incómodo dejarlo y pasar a un paradigma Agile”.

Al cooperativista vasco Koldo Sara­txaga, lo que más le impactó del mundo de la empresa y, a su vez, lo que después le hizo virar hacia su modelo de negocio Ner (Nuevo estilo de relaciones), que se estudia en medio mundo, fue ver, entre otras cosas, que tras cada ocho o diez personas trabajando hubiera un encargado para ir diciéndoles continuamente qué hacer, así como el enfrentamiento continuo entre propietarios, ejecutivos y trabajadores, “lo que continúa siendo el mantra eterno”, apunta.

Saratxaga, a quien la comunidad Agile considera uno de los suyos, como quedó patente al invitarle como ponente a su último congreso en Bilbao, admite que su modelo Ner basado en las personas comparte con Agile lo más importante: “Cooperar para lograr objetivos”. Saratxaga, que estuvo al frente de Irizar, la empresa de autobuses más eficiente del mundo, según publicó la revista The Economist en el año 2000, afirma que la cuestión “no es competir contra todos, sino compartir con todos”. Y añade: “Hace décadas que sentí que el ‘yo’ como único objetivo no tiene fin, que incluso el ‘nosotros’ es un paso y que el ‘todos’ es el objetivo”.

Si respetamos la diversidad y ofrecemos la oportunidad de aprender, las personas crecen en conocimiento y aportan más a su entorno. Koldo Saratxaga

La ética es, para Saratxaga, la base de su idea de empresa, pero lamenta que hoy en día, “en gran parte por siglos de malos ejemplos de personajes relevantes, seamos una sociedad que no tiene interiorizada la ética como el respeto natural a su entorno ni como una respuesta a su conciencia”. Es esto lo que a su parecer hace más difícil virar hacia su nuevo estilo de relaciones (Ner), donde, como describe, “la transparencia, la libertad, la confianza, las decisiones conjuntas y el reparto de la cosecha son el alimento diario, unido a una organización horizontal donde hasta el poder debe ser compartido”.

Equipos frente a recursos
Saratxaga, en línea con el movimiento Agile, rechaza de frente el concepto de Recursos Humanos. “Las personas no son recursos, los recursos son financieros, materiales o tecnológicos y a éstos se les debe hacer rendir al máximo y en el mínimo tiempo posible”.

Pero insiste, “las personas ni son recursos, ni obreros, ni operarios, ni mano de obra, ni empleados, las personas son personas por encima de todo, que sienten, piensan y hacen”. Y añade: “las personas son las protagonistas y si respetamos su diversidad y les ofrecemos la oportunidad de aprender, crecen en conocimiento y aportan más a su entorno laboral y social”. Así, en las organizaciones que forman parte de Ner Group no existe ni el Director de RRHH ni el Director de Personas.

Con todo, los principios Agiles, en los que confluye también Saratxaga, están cambiando los objetivos y la misión de los departamentos de Recursos Humanos debido, principalmente, a que en una organización Agile la unidad básica ya no es el individuo, sino el equipo. Como explica Tiago Garcez, “no significa que los individuos no sean importantes, sino que el trabajo y la producción de valor se hace en equipos”. Por tanto, un departamento de Recursos Humanos tendrá como objetivo primordial buscar personas que quieran trabajar en equipo y, a su vez, añade Garcez, “tendrán que cambiar los objetivos y los bonus internos a fin de revalorizar el trabajo en equipo”.

Por su parte, Xavier Albaladejo insiste en que el foco pasa a estar “no sólo” en el crecimiento del individuo y en satisfacer sus motivaciones intrínsecas, que a su parecer “es básico”, sino además en la creación de equipos (encaje de personas, team building), en dotar a sus miembros de softskills y técnicas para mejorar cómo se relacionan (team agreements, gestión de conflictos) y en modelar la cultura de empresa para que la colaboración sea algo nuclear.

Esto implica, según Albaladejo, que se introduzcan en la organización valores explícitos de trabajo en equipo y de apertura de mente, que se lancen mensajes para conseguir alineamiento, hacer un reconocimiento explícito de los comportamientos aceptados, contratar personas que tengan estos principios, hacer coaching a quienes tienen más dificultades, despedir a los que tras repetidos esfuerzos no se ha conseguido integrar o adaptar, entre otras cosas.

Como resume Tiago Garcez, “la misión de los departamentos de Recursos Humanos pasa a ser crear un ambiente, una cultura, donde el trabajo en equipo y la colaboración es la norma, no la excepción”. Pero Garcez añade, además, que en las empresas donde el Agilismo empieza a ser parte de la cultura, se dan cuenta de que también hay que cambiar cómo se evalúa a las personas.

Según ha ido comprobando, en estas empresas los empleados deciden cuánto ganan, a quién contratar y a quién despedir. “La organización tiene que clarificar los límites y las personas autogestionarse dentro de estos límites”, sostiene el coach de Agilar.

Líderes por aclamación
En Ner group, explica Koldo Sara­txaga, no hay departamentos, no hay directores, ni jefes, ni encargados y, por tanto, ni despachos, ni espacios personales. La media son cinco personas por equipo y lo que existen son muchísimos pequeños líderes que son elegidos por los mismos compañeros. Y aquí está la clave: “El líder Agile es alguien que lidera por reconocimiento y no por jerarquía”, afirma el coach Garcez. Bajo su punto de vista, “no es alguien que dice a las personas lo que tienen que hacer, sino alguien que deja claro cuál es la cultura del ambiente de trabajo y facilita que cada trabajador asuma su responsabilidad”.

Toda una cultura, una filosofía y unos principios que están cambiando ágilmente la misma definición de empresa en el siglo XXI.

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Comentarios

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