2030: adiós al último baby boomer

Los más jóvenes superan los 50. Los mayores, los 70. Si bien el éxodo ya ha comenzado, las organizaciones todavía no han sentido el impacto del retiro de los baby boomers. La atracción y retención de nuevos talentos, la adaptación de las organizaciones a la generación de los Millenials y a la incipiente Z, y las revolucionarias tendencias que traen consigo, ocupan gran parte de la atención de las agendas de Recursos Humanos en lo que respecta a estrategias de diversidad generacional.

Como una sombra creciente, el retiro de la generación de baby boomers también debe encontrar a las empresas preparadas para lo que será la despedida de sus líderes más experimentados y antiguos. Muchos de ellos han moldeado compañías enteras con su impronta y su forma de liderazgo.

Frente a esto, las organizaciones deberán preparar a los más jóvenes para asumir cada vez más responsabilidades, riesgos y posiciones de liderazgo. Se trata de una transición que afecta a las empresas en múltiples aspectos.

Según la encuestadora Gallup, que ha desarrollado en Estados Unidos una serie de informes sobre la situación de la principal fuerza laboral de las décadas pasadas y las perspectivas de cara a su retiro, deberá producirse una transición planificada que debe incluir:

  • Inventario de talentos: ¿qué talentos tienen los Baby Boomers que se retirarán? Las  organizaciones tienen que relevar los skills con los que cuentan los mejores de la generación saliente para buscar –o fomentar- sus equivalentes en los futuros líderes.

  • Revisar la experiencia: No solo el talento forma el carácter de un líder. La experiencia es constitutiva de toda personalidad exitosa. Si existe la posibilidad de entender a través de qué experiencias se formó el carácter triunfador de los baby boomers, podrán buscarse  equivalencias similares en los más jóvenes.

  • Mentores y coaching: Una de las estrategias recomendadas es la instauración de nuevas funciones en las que los baby boomers cerca del retiro se desempeñen como mentores de lo más jóvenes. Esto tiene múltiples objetivos, no solo tiende un puente para la transferencia de conocimiento, sino que también lima las asperezas de la convivencia intergeneracional. Los trabajadores entre los 40 y los 65 años estarían altamente motivados a trabajar más tiempo si cumpliesen un rol de formación. ¿Por qué no potenciar ese deseo?

  • Gestión del conocimiento: Después de mucho tiempo ocupando un puesto de importancia, hay un conocimiento intangible que se desarrolla a la par de la personalidad de los líderes. Es algo que sucede naturalmente y que se da con el tiempo y el correr de las experiencias. Ese tipo de conocimiento no está en las políticas ni en los manuales y desaparece una vez que el portador de ese saber se retira. Ese vacío es muy difícil de llenar, ya que hay que partir desde cero en la producción de ese saber que, lamentablemente, es tan invaluable como informal.

Sin bien pareciera que las organizaciones solo se ocupan por atraer nuevos y flamantes talentos, la
evidencia y las tendencias muestran que ya empiezan a extrañar el saber de los baby boomers.  Todavía hay tiempo: el último baby boomer se retirará en el año 2030. En los quince años que nos separan de ese futuro, las organizaciones deberán entablar estrategias para absorber sus conocimientos, aprovechar al máximo sus experiencias y entrenar a los próximos líderes.

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