Los costos de rotación de empleados en TI siempre han sido altos. Un estudio realizado por la Sociedad para la Gestión de Recursos Humanos (SHRM) encontró que la sustitución de un empleado asalariado cuesta entre seis y nueve meses de salario en promedio. En el entorno de hoy, los costos de reemplazo de empleados, incluso tan altos como los que acabamos de citar, podrían no acercarse a reflejar los costos "reales" asociados con la pérdida de talento clave de TI. Para las organizaciones que buscan aprovechar las nuevas tecnologías o desarrollar nuevos productos en torno a las habilidades de alta movilidad en movilidad, Internet de las Cosas, seguridad, análisis, medios sociales, etc., mantener el talento crucial es necesario para cumplir sus objetivos es fundamental.
El dólar y los costos de oportunidad asociados con los plazos perdidos, la reducción de la productividad y la disminución de las ventas / ingresos pueden incluso empequeñecer los costos de desembolso de reemplazar a un empleado. Cada vez más, las empresas se dan cuenta de la importancia de la retención de empleados. Los resultados de un estudio de seguimiento encontraron que el porcentaje de empresas que están más preocupadas por la retención de empleados ha aumentado de menos del 30 por ciento en 2009 a casi el 60 por ciento cada año durante los últimos cuatro años. Para las empresas de tecnología, ese número es ahora del 70 por ciento.
Dados los datos, es sorprendente saber que las empresas norteamericanas gastan casi 50 veces más en encontrar y contratar talento anualmente que en retener el existente. Uno no puede dejar de preguntarse por qué existe un enorme desequilibrio entre los gastos de reclutamiento en comparación con la retención. Para las empresas de tecnología, parte de la explicación probablemente radica en el desajuste entre la creciente demanda de habilidades en las tecnologías emergentes antes mencionadas con respecto a la oferta de tal talento. Si necesitan un desarrollador de Java hoy, probablemente van a tratar de contratar rápidamente uno y no pasar el tiempo de formación de un empleado existente. Si tiene éxito, este enfoque podría resolver una necesidad a corto plazo, pero en ausencia de un plan de retención de empleados bien concebido, el ciclo probablemente sólo se repetirá la próxima vez que haya una necesidad de una habilidad especializada - y cualquier supuesto de que tal necesidad pueda ser rápidamente llenada podría resultar poco realista optimista.
Las empresas que han desarrollado e implementado programas de retención de empleados han logrado reducir significativamente sus tasas de rotación, pero no es fácil. Las empresas más pequeñas y las organizaciones sin fines de lucro a menudo se encuentran en desventaja cuando se trata de retener talentos difíciles de encontrar. Parte de lo que hace que el desarrollo eficaz de los planes de retención de empleados tan difícil es que no hay una plantilla estándar. Una táctica que podría funcionar para una empresa podría no ser para otra - no hay un enfoque único para todas.
Con demasiada frecuencia, las empresas optan por desarrollar planes de retención que se centran en lo que perciben que sus empleados quieren - en lugar de en lo que realmente quieren. Los planes que enfatizan la compensación, los beneficios y el progreso podrían funcionar para algunos, pero la fuerza de trabajo ha cambiado y ahora es necesario incorporar esos cambios en la creación de planes de retención. Las características de los planes de retención probados incluyen los siguientes elementos:
• Acomodación de diferencias generacionales en la fuerza de trabajo. Por ejemplo, Millennials y Boomers tienen actitudes muy diferentes hacia el mundo del trabajo - los planes que no logran reconocer y abordar estas diferencias generacionales corren el riesgo de implementar tácticas mal dirigidas.
• La retroalimentación y la aportación de los empleados fomentan niveles más altos de participación.
• Flexibilidad y opciones en recompensas / compensaciones, trayectorias profesionales y acuerdos laborales.
• Transparencia en las metas corporativas y en la remuneración de los empleados.
• Capacitación de gerentes de línea sobre cómo entender y adoptar a las actitudes de las personas que trabajan directamente para ellos.
La conclusión es que retener empleados valorados es difícil y probable que se convierta aún más en los próximos años. Es imperativo que las organizaciones reconozcan y traten de planificar un entorno en el que la demanda y disponibilidad de talento altamente exigido no esté en equilibrio. Esto implicará nuevos enfoques para hacer que el trabajo se realice, incluyendo un nuevo pensamiento sobre la retención de empleados.